嘉宾互动:成长型连锁酒店的今天与明天

上海龙之梦丽晶大酒店:作为服务性行业, 顾客至上,用心服务 的服务理念在 餐饮 行业中应该是深入人心的,但我们在实际工作中又做得怎样呢?如果碰到故意刁难的客户,我们能暂时委屈一下自己的 酒水车不仅是一种的工具,在人们日益追求完美享受的今天,它们更能带来视觉上的享受,在 酒店 ,客房都能看到漂亮的酒水车,体现了服务,体现了品味,体现了卫生状态。 。

论坛嘉宾

论坛嘉宾

    2014年9月17日-19日,由中国饭店协会主办,中国连锁酒店发展大会组委会承办的第五届中国成长连锁酒店发展大会在石家庄盛大开幕。中国饭店协会韩明会长、河北省商务厅、河北省饭店烹饪餐饮行业协会等领导出席了会议。大会集合如家、铂涛等全国知名品牌及发展中代表城市便捷、驿家365等品牌领袖进行同台共话,共同探讨焦点、热点问题。会上,北二外教授、饭店管理系系主任秦宇、驿家365连锁酒店董事长、CEO高树军、银座佳驿连锁酒店副总经理王韬、方圆连锁酒店执行董事郝道、城市便捷酒店集团运营总裁阮清苗就“成长型连锁酒店的今天与明天”展开精彩的互动与讨论。

    以下为原文实录――

    主持人:各位来宾大家好!为什么要选这几家企业在一起我们做对话,平常我们做很多的调研跟在座的几位企业家都接触过,对他们的企业有一定的熟悉和了解,首先我觉得这几家企业在目前中国的连锁市场里面都是在踏踏实实做事情的企业,没有通过一些投机取巧的方式去推进自己的成长,而是通过脚踏实地一步一步的在走自己发展道路,这是一个。再一个这些企业在过去几年的发展过程当中速度都非常快,而且保持了比较好的发展的效益,在新兴连锁酒店里面是比较突出的群体,因此我想今天跟在座的几位企业家在一起探讨成长型连锁酒店的发展问题一定会具有很大的意义,那么我想因为今天大会的宗旨是说干货为主要的思路,可能在座的各位嘉宾比较感兴趣的就是他能在成长过程当中遇到的一些问题成功经验等等。我想成功和经验我们今天不去做过多的讨论,我们把问题再聚焦一点,聚焦到在座的企业在发展过程当中你们感觉到过去的三年里面遇到的最大的困难是什么?这些困难是怎么样解决的?我们只谈困难,不谈成就,再一个再谈解决措施的时候只谈已经生效的,不谈一些设想或者是没有成功的地方。以下我们先请每一位嘉宾对自己的企业再做一个小小的介绍,我们可以提一些问题,台下的来宾如果说有问题你们可以写小纸条。

    王韬:大家好我是银座佳驿连锁酒店的,首先非常感谢中国饭店协会和驿家365邀请我们来参加这次活动,我们也感觉到非常荣幸,昨天在冷餐会的时候跟同行交流的时候也会发现有的朋友可能对于银座佳驿不太熟悉,今天借着这个机会向大家对银座佳驿做一个简单的介绍,银座佳驿是由山东省商业集团投资兴建的经济型连锁酒店品牌,商业集团是什么?山东省商业集团是在1992年由山东省商业厅组织改制成的国旗,这个企业从92年成立之后经过自身的发展,到2013年已经发展成为年销售收入750亿的大型的国营集团,银座佳驿是从2007年开始涉猎到酒店这个行业,现在已经在全国19个省份开了200多个门店。

    阮清苗:我是来自城市便捷酒店集团的,城市便捷是中国精品快捷酒店的开创者,大家都知道经济型连锁酒店进行了进一步的细分,从廉价酒店在他的底端,在中国把酒店业看成一个金字塔,在塔尖经济快捷,现在中档快捷这个概念是不多的,把我们归入到经济型连锁这样的一个大的范畴里面,城市便捷经过这些年的发展截止到2014年的年底应该有酒店接近500家,我们也是经过这些年从一个城市到一个省份,实现了跨区全国布局这样一种发展,谢谢大家!

    高树军:我们本次大会有一个是规则叫不广告,大家知道我是驿家365的就OK了,我就不多说了。

    郝道:大家好,我是河南方圆连锁酒店的,我们目前一直都在河南发展,这次感谢高总,中国饭店协会邀请我们来参加盛会,给我们很多感受,我们学习到很多东西,我们现在是发展了几十家,还是成长中企业,希望通过这次盛会多沟通交流然后合作发展壮大,谢谢!

    主持人:各位老总都对自己的企业做了一个介绍,实际上他们企业有很多相似之处,也有很多的特点,像郝总所在的方圆是从南阳,河南的地级市开始起家,然后往上延伸做到的郑州,做到的河南省的其他的地市,高总是以河北为一个市场去做密集的发展,阮总和王总所在的两个企业比较类似,首先是在本地做了密集发展逐渐向外去做一个比较大范围的扩张,目前城市数都已经比较多。

    在底下各位嘉宾准备问题的时候,我想还是请在座的四位企业家谈一谈你们自己感觉到作为一个成长型的公司或者是区域型的公司在你们经营和管理过程当中感到最大的困难是什么?这个困难是用什么方法去解决的?

王韬

王韬

    王韬:现在我们感觉到对我们来说最大的困扰还是速度的问题,我们从2007年开始做,在这个行业与如家汉庭相比差了五年的时间,这五年是非常关键的五年,作为后发优势或者追随型的品牌面临的还是速度的问题,就是与我们自身相比不慢,但是跟行业相比还是太慢了,这个慢就带来了我们的品牌的效应,我们的品牌的号召力包括我们会员的相比,整体经营带来的束缚,我想这是一个最大的问题。其次还是速度的问题,为了提速需要在全国布点,在全国布点的同时我们也面临着管理半径管理跨度品牌效应和经营的难度。第三个我想也是区域品牌的优势和制约,作为优势来讲我们在山东作为当地的一个知名品牌,拥有当地的品牌的知名度,拥有当地客源的信赖,也在当地有一定的市场支配的地位,当然也有缺点,作为一个区域化的公司,我们在山东的区域,在人才方面在各个方面的支撑也受到了一定的约束。在现在发展当中我们也在努力的寻找未来的出路。首先在速度的问题方面,我们也在不断的调整,从全国化的战略逐渐的收缩为山东和山东周边为主,可以让我们的管理半径能够更可控,另外一个就是在战略方面我们从12年也做了一个调整,在直营店的发展速度上做了输送,在加盟店方面做了相应的扩张。我们现在到今年年底大概加盟店和直营店的比例基本上到了1:1,在人才战略方面我们期望更多的同行与更先进的公司去合作不断的提升我们整体的管控能力和收益的水平。

    主持人:以前我们在山东做密集发展,现在受到很大的影响,因为客源是不一样的,在这种情况下我们怎么把客源去吸引过来,山东以外的市场。

    王韬:山东以外的市场以我们品牌在山东的号召力来讲,我们能做的目前最大的一点就是能够尽可能的将山东的客源集中到山东地区的店当中,但是这是有限的,因为各个区域品牌都有共识,本地区或者本省份的客源往往占到了你整个客源的80%甚至更高,是占更大的比率,实际上我们面临更大的问题,作为省外的门店实际上依赖的发展是以单点的思路来做,通过进一步的投入和加盟店的开放来提升当地门店的经营水平。

    主持人:在座很多成长型连锁企业以后也会遇到这样的问题,当你要从自己的大本营往外扩张的时候,以前你在一个省运营,现在要在10个省运营,管理半径一下扩大了,在管理当中遇到的最大的难题是什么?

    王韬:首先是整个管理成本的提升,因为跨度大了,我们现在在整个总部设计上,现在总部是在山东济南,我们最远的门店在深圳,最实际的是飞机票,无论是市场的把控还有相应层级人员的巡店,在交通费上都要提高,我们尽可能把我们区域更加缩小,更加细分,我们现在一共是200多家店,现在实际上在区域划分上已经达到了14个区域,这个划分基本上意味着一个区域就在管理不到20家门店,比如如家管理门店大概接近50家了,而我们基本上在19家20家的水平,在山东我们基本上是20左右,在省外门店我们最少的区域可以告诉大家4家门店,一个资深总经理只负责4家门店,原因就是能够投入更多的精力,能够替代总部去实施总部管理的思路,能够加强对门店的管控和指导来不断去提升。这是一个痛苦的过程,我想即使像今天发展很大的如家包括汉庭也是从这个过程过来的,只不过他们的过程更快,我们要通过两到三年的时间才能扩大。如家和汉庭可能一年到两年的时间就能达到数量,这是我们必须要面对的问题。

    主持人:谢谢,非常好。

阮清苗

阮清苗

    阮清苗:城市便捷酒店集团讲到最大的困惑是速度,因为这几年我们整个的战略规划的目标基本上这三年比较顺利的完成在目标上速度的要求,对我们速度方面的困扰应该不多,因为我们自己从跨区域把总部移到了广州进行全国布局,这几年整体数量上的目标还是比较顺利,所以这方面的困扰还不是主要的,我认为。速度上来了以后,我觉得我们比较大的困难就是速度和业绩的管理和管控困。第二个就是业绩,我们知道企业是靠人才来支撑的,所以人才供应链的管理也是比较大的困惑,再一个就是成本,不断的飙升,给我们整个经营管理带来了非常大的挑战。我想在座的同行同仁们应该有很深切的感受。

    关于第一个问题,速度和规模上来以后整个业绩的支撑,我们也采取了一些对策,第一个是加强了区域销售的智能建设,销售门店散落在全国各地,讲空军和陆军两路一起上阵,门店开的散开以后,特别是跨出了我们原来的强势区域的门店,后来把总部销售指标放到了更细的划分,把销售放到每个区域去,每个区域配专职的销售队伍,我们把这称之为陆军。这个阶段因为新的区域以后品牌影响力不像你的优势区域里那么强势,所以我们通过每天的目标跟进还有做一些对困难落后的门店做一些销售促进,应该是非常有效的。目前我们整个大盘业绩一年以内的门店数大概40%,但是整个大盘业绩还是维持得比较好的状态,跟公司整体的门店数量的发展还是能够匹配的。

    第二个是人才供应链的这样一个问题。人才供应链我想每个企业,每个品牌无非是遇到招用保流,在招人方面还是比较关注我们招来这些店长,他要管理这么大的一个资产门店,所以我们更关注他行业经验,特别是具有连锁企业的工作经验,也就所谓的品牌倍数,至少可以某一种程度上可以保障的信赖程度。招进来以后再我们学员不断的调整学员训练的课程,在门店里面怎么管理怎么训练,酒店店长的培训从原来的培训思路转换到训练,让你知道标准,让你知道实操,通过实操训练来开展。在招进来训练然后再应用过程当中我们也对店长的薪酬管理,每年根据行业的发展需要对人才的保留进行薪资方案的调整。我们基本的原则是跟同行至少店长这一类人群至少是保持中上水平,能够吸引人才,能够留下来,我们做一个新兴品牌,对这些过来的人才有一个比较好的发展空间,所以人留下来的问题,从现在的结果看店长的保有率和流失率都比较好的状况。

    再一个成本的问题,这个问题牵扯挑战很大。第一个是从体系的完善不断的进行调整,大家都在应用了办法也是我们大家没办法必须要去应对采取的措施。因为我们现在整个中央的管控系统已经有了比较好的支撑,我们每天在进行大盘的数据对比,要把差异的门店重点抓。这是人才管理过程当中的经常做的一些事。

    主持人:谢谢阮总,下面有一个听众问阮总问题,城市便捷发展速度最近几年确实很快,他们现在去年年底开业的是200家,但是他们现在签约的已经达到了500家,问题是问你怎么样发展这么快的?你如果说现在开业200家,你签约500家,就意味着你今后多一年的时间里面你需要300个店长,你去哪找这么多人?

    阮清苗:为什么发展这么快,前边我介绍的时候有点打广告的嫌疑,我们确实在产品的定位上采取的是一个产业化的定位,还是在大的经济型酒店品类里面,又进行了两个切割变成更细的品类,上端就是精品快捷,现在主推的行业品类的细分,中间就是传统的经济型酒店,下方就是廉价的社会旅馆,基于这样精品快捷产品定位,我们都知道经济型酒店已经经历了十几年的黄金期的发展,到现在产品要升级,消费者的需求在提升改变。刚好顺着行业的大势顺流到风口上,我们认为是定位的优势。

    第二,这么些年我们还是坚持了区域市场的深耕的策略,这个策略给我们带来的好处太多了,知名度的提高、营销、网点的完善等。按照这样我们每到一个省采取这样的区域级深耕,就是从省会到地级市到县级市往下布,二三四线市场深耕的策略,现在这个效果从广西已经接近200家门店,其他品牌的高官们跟我们交流的时候,听到这数字非常吃惊,首先广西经济上在全国不是一个很发达的地区,但是我们做到200家门店这个业绩还是相当的好。像湖北今年我们马上就要破百,湖北是2012年经营这个区域市场,当时很多业界同事都觉得湖北的市场不好做,但是我们当时的决心很大,现在湖北2012年到今年年底破百,这样一个规模发展。我们重点还是在两广两湖,我们把总部搬到了广州,也是采取一个密集,现在接近了七八十家存量的项目。在湖南现在也有了接近50的项目存量,这四个地方还是重点发展的区域。每个省份最好还是不一样,像广西我们是深开发,往地级市县级市去,在湖南还是采取农村包围城市,在湖北也采取的是一种长期开发,这是我讲到的有我们同行问到的这些年发展的心得。

    我们的秦教授讲到店长怎么办?我前面讲到了确实是困扰我们的一个问题和挑战。我也描述了一下第一个是招人方面目前我们把招人总部职能放到区域里面去,我们今年下半年重点的打造区域管理细胞,总部职能下放到前线,这是重点做的裂变,因为门店多了之后全部靠总部来大包大揽很难实现有效的管理和决策,所以我们很多管理职能放到区域去,像人事管理,特别重点是销售,还有运营,还有相关的其他的一些职能从相关的区域,包括刚才讲到的人怎么招,我们第一个是充分发挥我们企业全员营销的方法,发动所有人推荐店长,所以我们内部推荐达到了40%,我们现在在全国有100多个开发团队,我们要求我们开发的同事在接触项目资源谈判过程中也去关注行业的人才,向公司进行推荐和举荐,这两个渠道应该解决了50%-60%,再加上区域人资职能的招聘也解决了20%,总部的招聘解决了20%。目前这方面的困扰还是比较能够顺利的解决。

    第二个就是薪资的规划,我们每年关注薪资制度调整,包括我们的调优,哪一个企业来更好一点,把人才留住。再加上我们属于发展中的品牌,像区域管理岗位不断的涌现出来,大家对职业生涯还有很多的展望和崇敬,这几个方面效果比较明显。

    主持人:谢谢阮总。下面想请教一下高总,因为驿家365在河北市场也是做深耕式发展的,对于我们很多成长型的企业来讲,因为我们不能在一二线城市和主流市场和大品牌做竞争,我们到县域市场去发展,这一方面我想请教一下高总,当他们往县级市场去发展的时候,他们在产品上面,在人员上面,在运营管理上面遇到了什么样的困难?我们怎么样去解决这些困难,去把产品运营更适合于县域市场的需求特点。

高树军

高树军

    高树军:其实这个问题之前也在其他一些场合跟有一些分享过,我个人感觉首先从一个大的方面来讲,做一个连锁酒店品牌在发展的过程中我一个最深的体会,就是除了把定位和战略很基础的层面的东西需要把它解决掉,要清晰。当这些基础性的层面定位和战略这个层面的东西清晰起来以后,在每一个年度在实施和往前走的过程中,我个人的一个体会就是折腾,我觉得一个最典型的比方说我们最直观的,公司的组织架构,无论总部的还是在门店层面上,也包括现在还有区域这样的一个中间层面,这个组织架构我们至少一年要做一次相对比较大的一个调整。那么甚至在有的年份可能一年要做两次调整才能适应,就是我们内部的外部的这种变化,所以我个人的感觉你无论是主动也好还是被动也好,只要在这条路上往前走,走下去的话就得不断的折腾,实际上我觉得这个词真正的内涵跟刚才秦宇老师跟大家分享的,现在我们在一个企业在发展的过程中,像我们以前管理以前是战略,现在是创新,创新是一个最主要的关键词,折腾的过程中关键看你是否能找到适合自己发展的这种创新的路子。

    刚才秦宇老师问我的问题是比方说我们在县域市场的发展,这个方面是如何思考和如何操作的,最初的时候我们是在石家庄这一个城市发展,后来有了一定规模之后,开始扩散到在河北的地级城市,当我们看到县域市场这样发展的前景之后,作为我们来讲,首先是既然做连锁,要有标准,那么这个标准在不同的市场是否是用同一个模式,同一个标准就可以去做发展?既然我们进入了新的市场,像县域市场,那么在标准模式这个方面必须要在常规市场,比方像省会地级市这样的所谓的常规市场的基础上做相应的修正和调整,这样我们在发展的过程中就是品牌是驿家365一个品牌,但是我们内部有三个所谓的版本,分别叫做标准版、小微版和县域版,其中这个县域版就是在原来标准版的基础上做相关的调整,不单单是管理、选址、酒店的体量,他的特许的模式以及日常的管理模式,我们在原来的基础上都做相应的修正和调整。

    比方说在常规市场的发展特许,实际上就是特许加管理这样的一个模式,也就是说签一个特许合同同时,还要再另外签一个委托管理合同,你这个酒店必须要委托品牌方来进行管理,这是强制的,不是选择性的,但是我们在县域市场,我们的模式就是特许加业主自主管理,这个自主管理可以业主自己管,也可以社会上招聘店长送到我这里来进行培训。为什么我们在这个方面进行一个调整?就是我们发现我们经济型酒店店长是不是基本上80后居多?也就是到今天为止,20几岁最多30多岁是这样的一种状态,这些是所谓这个时代的新兴人类,但是这些人如果把他扔到一个县城里边,三个月五个月是可以的,但如果时间长了大家设想一下,这个现实吗?肯定是会出问题的,一个很年轻的一个小伙子或者一个小姑娘,你把他扔到一个县城,到了晚上天一黑,到处黑咕隆咚,哪也去不了,什么人也不认识,这个时间长了以后一定是有问题的。所以我们对这个问题对县域版。另外还有一个就是为什么自主管理,县域版里面相应的房量比一般市场体量偏小,比如他只有50间客房,同样你要委派一个店长,都是从一个城市派出去的,在一个县域市场里边和常规市场你收的店长费标准不能有太大的差异,最起码要够你的基本成本。可是在一个县域版里面他这么小的一个房量,如果是说你给他派一个店长去的话,那很可能在同一市场一个店长可以占到营收的2%或者3%,但是县域版里面可能翻倍甚至更多,你可以大概的看一下,原来的盈利模型还是不是可以,吃掉了投资人多少利润空间。所以我们在县域版这个模式上就是用特许加业主自主管理这样的模式。

    另外一个,比方说我们在产品方面做的一些修正和调整,那么我们发现到目前为止我们在县域版里面所做的店,很多在县级市或者县城可以说是当地最好的酒店,这个当地最好的酒店不是一定指他的硬件在当地是最好的,因为一般的就是即便在很穷的什么国家级的贫困县都有可能有一个很漂亮的县政府招待所或者宾馆,但是这样的招待所或者宾馆在初期的时候有可能他装修是三星级四星级,甚至可能是五星级这样一种档次,但是我相信我们在座的很多朋友都知道,如果在县城的这家酒店运营超过三年以上,大家接触过没有,那个酒店还能不能住?和三年以前刚开业的时候是一个三星级的四星级的五星级的对比会怎么样,就像刚才秦宇老师说上海外滩20年前和20年后反差我觉得是一样的。那么作为我们来讲,这样的一种定位的酒店,他的硬件方面可能不是最好的,但是他的硬件的维护是稳定的,他的经营管理基本上可以在那个地方一定是最规范的,最专业的。所以综合的这些因素考量的话,这个酒店可能就在当地就是一个最好的酒店。所以我们比方说在县域版的酒店,我们鼓励他在标准版的基础上做的看起来会标准更好一些,然后酒店的大堂也是这样,比方说你在标准版里边强力砖地面一定是强力砖,你在县城比方说你做一个大理石的,我们鼓励的,还有比方客房,基本上卧室是木地板,基本包括其他的品牌酒店也是这样。那么我们在县域版的酒店里边,地面的装修是硬地面,大家想一下在县城里面,比方说随便扔烟头是一个可能在省城北上广这样的城市对比非常强烈的。如果是说你也一样在标准版里面是木地板,你在那里面也用木地板的话,可能过不了多长时间这个地面就烂掉了,我们只是在颜色上一看他也是仿木地板,只不过他的材质是地砖的,这样从整个形象标准是一致的。

    我刚才举的例子在县域市场发展过程中我们所做的局部跟大家分享。

    主持人:下面我想请教一下郝董,因为方圆是从南阳这样地级市发展起来的,实际上地级市也是全国各个大的品牌往下走的一个可以说是一个末端,刚好也有底下的观众也想请教您,我们和这些主流的品牌,像如家、锦江之星、七天有没有竞争,这个竞争关系是怎么样的?再一个,我们从南阳起家,像南阳之外的地市去扩张的时候,乃至准备往河南省外去扩张的时候我们遇到的困难是什么?

郝道

郝道

    郝道:我们是从一个地域城市发展起来的品牌,我们本地域有我们的优势,比如如家包括七天大品牌到我们南阳以后,说实话他们的品牌影响力,我们方圆在我们本地的品牌影响力还是胜过他们的,他们进我们南阳市以后入住率一直不是太好,其中有一家七天现在已经关门了。还有一个是锦江之星,我们品牌在我们本地入住率达到最低也就是90%,高了我们可以达到130%,但是像锦江之星在我们本地他的入住率可能会在60%到70%,像如家可能应该是不超过80%,是这样子的。我们品牌在我们本地区域是有优势的,但是我们在发展的过程当中也有我们的劣势。比如说我们现在需要对外扩张,比如说到河南省其他地市或者到河南省之外的,我们的品牌影响力包括会员客户都受到了一定的限制。刚才我一直在想,我们为什么发展这么慢?我们下一步在经济型酒店这一块我们又市场细分,像高总说的标准版、升级版或者在快捷点,我们根据地区的不同,位置的不同,城市的不同,我们进行定位。

    再一个是我感觉我们这一块发展慢,我们区域性的往外要发展扩张面临这样一个现状,我这样设想,不知道对不对,比如说是我们河南用高总这块的品牌或者其他像广东山东这样区域性的品牌我们加强合作,比如会员共享或者我们怎么整合大家能够抱在一起取暖能够发展的更好,我是个人有这样的想法。我们发展速度是有问题的。

    主持人:谢谢。刚才台下来宾提了很多的问题,我想把这些问题看了两遍,提一些共性的东西,有好几个问题在扩张的时候对加盟商的管理有关,作为我们规模不大的成长型的公司没法像全国很大的品牌那样,可能不需要他去找别人,别人来找他就能把加盟商发展起来,我们怎么去发展加盟商,对加盟商我们怎么去管理的,这是一个共性的问题,请四位分别谈一下。

    王韬:首先我觉得还是姿态,我想姿态肯定要放低一些,毋庸置疑。在起步的政策方面是相对于一线品牌略低,对加盟商来讲是有一定的吸引力。第二个方面我们也有区别化去对待,我们在我们优势的区域,我们在政策上接近一线品牌,甚至和一线品牌相当,在弱势区域我们甚至可以实施零加盟费的策略。

    第二,还是对加盟商更多的支持和沟通,能够感受到作为一个品牌来讲,是不是一味的以标准和规范约束他,还是以市场的本质,以加盟商的实际需求这样一个角度来看问题。同时也会获得加盟商更多的信任和支持。

    阮清苗:加盟商管理肯定是现在整个行业通过特许来拓展门店面临得很重要的问题,我想首先要建立共赢的这样一种意识,在城市便捷我们更多的跟加盟商之间的沟通合作更多的是共赢。第二个是服务。现在我们成立了一个专门的给加盟商提供服务的这样一个部门,提出了一个叫服务的要求和概念,加盟商他需要什么东西,因为我们大部分的业主都是跨行业来投资一个酒店,不是他的主业,细节也不太了解,我们从服务方面来从项目签约以后到项目启动到项目开工,项目营建的过程到开业筹备店长的委派,到开业运营物资的采购,开业销售的管理,我们把这个过程流水线分成大概有30个结点,每个节点有专门的人在固定的时间去跟进和管理,这样加盟商在他需要的时候,公司有一个沟通和呼应,支持和服务,跟加盟商在签约以后,到筹建的期间能得到有效的支持和服务。

    同样我们研究发现,加盟商和品牌公司之间容易有矛盾,第一个是在建设阶段。因为建设阶段他了解的不多,发现支持服务不到位的话问题会很大,矛盾会爆发。针对这个现象把整个的流程做了一个切割,把关键的流程结点拿出来做好服务管理。第二个阶段就是开业运营以后,业绩不好,加盟商着急。这时候对他心情的响应是最重要的。最后一个就是拿出一个解决的办法,大部分集中在销售方面,这时候我们区域销售的力量就可以派上用场了,城市便捷应对加盟商支持服务和管理第一个是区前服务,第二个是对开业以后的营销起到快速响应,专题解决。

    高树军:我分享一下驿家365在做加盟商关系管理方面,我们的一些思考和做法。这个品牌是2007年10月份第一家店投入运营,我们在2010年差不多也是秋天这个季节,我们那个时候直营酒店已经发展到十几家店这样的一个规模的时候来开始做特许加盟业务,那么就是基本上过去几年的时间从2010年到今天差不多四年左右的时间,我们从10家店这样的规模发展到今天150家店,从石家庄一个城市到现在基本上全面覆盖河北省,包括周边的几个省份,在2010年我们在开始做加盟业务的同时,我们在理念的层面上我们就提出来一个是三项价值,所谓三项价值我们在座会场里面有一些我们管理团队同事,如果我随意叫一个人起来,他们可以马上就可以脱口而出什么在驿家365是一个三项价值,所谓三项价值就是顾客价值、业主价值和员工价值。那我们认为做一个连锁酒店,因为是开展特许业务的连锁酒店品牌,他是一个生态圈,是一个生态系统,在这个生态系统里边,那么我们认为最重要的三个角色就是顾客、员工以及加盟业主,那么这三个重要的角色在这里都能找到他的一个价值回报,这个生态圈才可能是和谐的,才可能你的特许业务能够持续稳定的发展下去。所以我们一个理念是三项价值,其中业主价值的一个回报。

    我认为业主价值有两个基点,这两个基点是盈利和尊重,我觉得作为一个连锁体系和直营,如果在单店层面上都失去了一个基础,所以跟加盟商往往我们作为特许品牌来讲,最容易出现的就是标准,我们面对加盟商的时候最容易出现的就是标准,但是加盟商他最大的一个关注点在哪里?我认为他能够拿出200万,300万甚至更多的资金投入到这个项目里边来加盟你,我觉得他的一个最大的诉求就是盈利,如果是说这个基本点如果不能够保证的话,我觉得这个特许业务就失去了基础。

    为什么第二个点是尊重呢?我觉得就是有一些品牌可能就会想,尤其我们在过去左右的时间,一些强势的品牌就会有一个理念,就觉得你作为投资人你自己不是没有品牌吗?你没有队伍吗?你没有系统吗?没有网络吗?那你就来加盟我,你屁股后面追着我,我能保证你有盈利就可以了,其他的你能少管就少管,能少参与就少参与。实际上在这个过程中即便很多大牌的一些品牌,在加盟商关系管理里面矛盾很尖锐,包括有一些我也自己经历过,不是我们这个品牌。我觉得像经济型酒店或者中档连锁酒店这样的加盟业主,作为他们来讲,拿200万或者是300万来投资一个项目,一定不是他人生中的第一桶金,一定是拿这个钱来投资之前是有其他的一些业务,其他的生意,甚至很多加盟业主都是在事业上非常成功的这些人士,总体来讲如果站在特许品牌的角度,站在职业经理人的角度,这些人有可能比方说他的受教育程度相对比较低。我们最容易出现这波人素质很低,甚至在我们品牌里面管理团队,我的同事有一个“业主操蛋论”话题在管理团队做研讨,到底是不是业主操蛋,还是我们关注的焦点向内看,或者我们做的有什么欠缺的,或者我们在体系建设中有那些需要改善的。

    所以我们说的第二点就是特许业务两个支点,一个是盈利一个是尊重,这些人每个都不是白给的,每个人能拿三五百万投资,他之前的成功也不是例外,这些人他的价值诉求应该是说他应该受到尊重的,所以我觉得第二个基点就是尊重,那我觉得如何来体现尊重?我认为最主要的就是沟通,大概有一个月之前,我们公司发现有个别的酒店在营收这个方面做手脚,我们在内部开会的时候如何解决这些问题,有的同事当时提出来,我们就已经是法物来起草相关的法律文件,然后要发给对方,我当时就直接把这个枪毙掉了,我觉得这个问题一定是有,每一个业主你有空子钻,他一定是能钻肯定是要钻的,相当一部分业主是这样,问题出现之后我们所有的沟通都没有走完的时候,你直接上来走法物,我觉得这是一个不负责任的,这个不单是对业主不负责任,对特许品牌同样不负责任,如果是这样的方式的话,这样的业务要不了多长时间所有的业主都要被你从这个体系里边开除出去了。如果实现尊重,我们说沟通是一个太普通不过的一个词汇,但是真正要去操作的时候是考验你这个品牌你真的是内心的理念是什么,所以我个人分享关于在加盟商关系管理或者说加盟商关系维护方面我们的一些操作和心得。

    郝道:在我们管理当中我们经常会提到三个满意,客户满意,员工满意,老板满意。在加盟商管理这块的话,加盟商为什么选择你?就像员工为什么选择你和企业,你能给他好的薪金,好的工作环境,得到尊重,得到成长进步,其实是一样的,就是在加盟商这一块为什么选择加盟你这个品牌,他能够简单的比较省心的刚才高总说的利润投资回报这个问题,这是第一位的,我们从前期的选址到中间签合同到筹建到后期的运营需要用心去做的还是服务。

    再一个就是成长进步,搭上你这个专车,能够最快速的进入这个行业的专业领域,这是我想应该加盟商心里期望的,我们往这个方向去做,努力去做。

秦宇

秦宇

    主持人:最后一个问题,现在酒店的人力成本越来越高,一方面每个酒店都在压缩人,在标准方面我们也要放松,因为我们要追求速度,我们家门口的保安最近几年年纪越来越大,我想问几位老总,服务是要靠人去提供的,如果把人减下来了,怎么保证品质?品质方面要做什么工作。

    郝道:经济型酒店有一个理念,就是一人多岗多责多能,把公共区域面积缩小,把人力成本省下来,提高利润是这样子的。然后我们这块一人多岗多责多能,我们尽可能给员工一个高的薪金,一个好的环境,到我们这个企业之后,我们这个企业在区域以内是酒店行业,管理层所向往的企业,因为到我们这个企业以后,我们的员工都有家的感觉,我们老板跟员工之间可以一起去努力工作,我们尽量营造一个家的氛围,我们在这块给员工一个好的待遇,一个好的工作环境,一份尊重还是刚才高总说的理念,就是这样子。

    高树军:我刚才说到在发展过程当中是每年都得要折腾,实际上折腾就是创新,比如说人力成本不断上升,而且未来的趋势还是一直会持续下去,怎么办?我们在人员客房比这个方面也是从2005年进入这个业态到今天,人员客房比有非常大的变化,我们最初的时候2005年那个时候人员客房比0.3到0.35,虽然一个星级酒店转化过来这个太有挑战性了,不可想象,怎么能做到0.3和0.35呢,但是再后来这个到今天我们实际操作的减到了0.19到0.22这样的一个水平,我们现在正在做的品牌研发,在四季度要开始做推广和发布的,那么就是大致的我们人员客房比是0.17到0.19这样的一个水平,那么就是我觉得这个也是顺应整个的劳动力市场变化,如果说你不去做这样的修正的话,你的盈利模型,人力成本不断的在往上走,这也是一个被动的,但是我觉得当减少人员客房比的时候,除了比方说我们首先能想到的我去修正我的组织架构,比方说门店的层面上我们最多的时候曾经五级管理架构,现在三级,就减到不能再减了,就是员工值班经理店长,以前的时候还有副理,还有店助,这样管理层级,还有编制的速编,以前我用五个人,现在是不是可以用三个人。比方在这方面我跟同事探讨,以前我们在酒店里面尤其是做星级酒店转化过来,最习惯在前台排班四班三岗,很多我想在座的酒店业的同行,如果说以前做星级酒店的排班就是四班三岗,我们之前在讨论的时候就提过这个问题,我们为什么一定要四班三移转,前面这个班才能运转起来?比方说我们原有的操作比方说查房,客人退房的时候很多酒店都要查房,包括我们在内,我也提这样一个问题,我们为什么一定要查房,比如我一天房费150块钱,收的时候肯定是超过150块钱,比如200或300这样的阿金,如果房费是150块钱,我只住一个晚上,我就把房费交掉不交押金是不是可以?有的同事又会问,他交了150块钱押金原来是说住一天的,他第二天中午又不退了,甭管他是主观的还是客观的故意,怎么办?他又不退了,打这个电话他又不接,咱们得找他收押金,比方说我们知道的有的酒店品牌他在门锁的系统上做一个设计,第二天中午12点他的门锁系统自动的就房间整个断电了。你技术上这样的一个变化,是不是就基本上可以解决想在那赖着的这样的客人,我们在理念上首先你认为这个客人他是个坏人还是绝大部分的都是好的,更不用说理念上的。我觉得对于减人,你减了工作量是不是就可以减人了,对于减人支持像我刚才讲的,一个技术上的变化就支持你在人员配比这个方面的变化。

    还有我今年6月份参加中国饭店协会上海饭店文化节上其中有一个老总品牌分享,他们的减少人力方面其中有一个做法非常受启发的,他的客房的床垫,我们通常床垫是30公分,他把床垫减一半,我们做了这么多年的酒店,我们只能想到去市场上或者去厂家去买现成的床垫,这个床垫是我们这么多年来一直用的就这么厚,但是他去定制的时候减一半厚度,这样对于客房服务员来讲他的工作量,一间房间里面最主要消耗他体力的就是做那个床,当一个员工原来一间房是15间,你可能做一个床垫的调整他就能做17间,所以我觉得甭管是人员客房比人力成本的降低还是其他方面,我觉得还是一个词,就是折腾,你通过折腾,有创新,无论你的产品,你的模式,你的管理才可能有变化,谢谢!

    阮清苗:连锁酒店管理我总结出来第一个是标准,第二个是培训,第三个是检查,关于标准我们现在连锁总部每年都在不断的专门的岗位来对标准进行优化,主要的目的是让标准越来越简单,因为简单才容易复制,才容易管理,这是一个。

    第二个,我们把一个顾客服务跟酒店服务的结点进行了分解,我们未来规划是把能够放在线上去的未来我们都会通过我们移动端的平台全部放到线上,对未来我们整个人房比的降低有很大的帮助,减少人员的配比应该有很大的帮助,从标准方面,培训标准由总部来统一制订,统一的培训计划,一直抓门店才抽查考试这种方式来统一一个标准。

    检查,我们主要是几个方面检查,第一个是公司质监,公司质监把它放到区域里面去了,就加强质监和督导的力度。第二个我们可以通过网络的点评,我们现在和第三方的点评机构在合作,拿到顾客在线点评的数据,一出点评我们可以马上反映。还有400客服的客户投诉,所有占线还有线下的归口通过客服中心来管理,让他们快速进行发起一个追责,比如在线点评我们要求24小时反映,对顾客感受的反馈和回馈让店长和整个区域体系知道,顾客感受是很明确的,我们在检查这个方面首先有公司的质监,再一个是门店的管理,包括OTA,包括团队,包括在线微博所有涉及到我们品牌的,在线的管理。第三就是线下客户的投诉,只要投诉到我们的400就会有一个顾客管理的满意制度,进行一个快速的反映。一切都是围绕顾客感受来进行回应和管理,怎么样对顾客感受有一个从上到下的重视。

    王韬:减人肯定是必须的,从辩证的角度来讲,人员需要减,在2020年我们在座每一位大家的收入都要翻一番为目标,我们用人越来越贵,但是我们也不是随意的去减或者没有研究的去减,减的人一定是可以减的,否则酒店人房比在数据上更好看,但是在服务上,在品牌的美誉度上会出问题。

    我们在减人方面用了两三个方法。首先是在制度和流程方面的调整。比如说原来我们吹风机,原来都是配在前台,客人使用的时候就需要去送,这样占用了相当的人力,通过后期管理就会有大幅度的调整。另外我们也在推解卡的服务,在流程上我们也在采取一些措施,我们有的酒店,比如像我们的客房清理这一块实际上占的人员是比较多的,相对也是有一定的刚性很难减的,在调整当中可以有一些适度的调整,比如我们在服务员管理当中做分工,两个人配合,一个人专门做床卧室,一个人专门做卫生间,如果这样配合他做房的速度会加快,在流程方面我们会有很多的方法和思路让我们的人员效率更高,用人更少。

    第二个,我想涉及到投入方面的问题。无论是从我们的客房设计,从设计角度来讲我们房间更容易清理,这样很关键,当然也有一些品牌在设计当中看上去很漂亮,但是在后期维护清洁当中非常麻烦,客人使用也非常麻烦,再一个就是一些新的技术的应用,现在也在做,网络支付也好,包括大家也在跃跃欲试自主登记未来的期望,我觉得可以减少人员。

    最后一点,我们也非常重视团队和企业文化的建设,因为一个富有激情的团队一定会用更少的人做出更多的事情。谢谢!

    主持人:刚才王总说的我觉得可以总结我们台上几位嘉宾的观点,在我们要把钱给够的前提下怎么去做,通过制度和流程的创新是最根本的做法,因为工作效率不好跟我们的设计是有关系的,如果把这方面做改进可以把人减下来。再一个不要让员工受委屈,刚才郝总和阮总都在讲文化建设的问题,这是一个非常好的研讨,还有很多的问题在这个地方,我建议大家在中场休息的时候,还有在下午和明天的会期的过程当中可以不断的碰撞,可以把各个品牌做的好的地方跟其他的同事做一个分享,惟有这样才能在一起把各自的优势抱在一起发挥起来,才能推动我们的成长。今天就讨论到这,谢谢在座的四位嘉宾,谢谢大家!

上海龙之梦丽晶大酒店 9.12日,由网举办的“以影响力改变行业未来·网2013酒店及商用厨具行业十大评选颁奖盛典”在京盛大开幕,北京东邦御厨厨房设备有限公司荣获“网2012-2013年度中国酒店用品及商。 餐饮O2O的话题,俏江南高级市场总监赵锡刚及客如云CEO彭雷向我们分享了他们对于餐饮O2O的理解,在他们看来,传统互联网带给餐饮企业的“流量”红利已经消失殆尽,一方面互。

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